|
|
|
| Календарь | | « Март 2023 » | | Пн | Вт | Ср | Чт | Пт | Сб | Вс | | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |
|
|
Как можно принимать решения на «нижнем уровне»
Все решения в организации должны приниматься на максимально низком уровне. Существует два принципиально разных типа решений:
А) решения, исправления которых будет стоить очень дорого;
Б) решения, изменения которых не будут стоить практически ничего.
Конечно, решение открывать новый филиал это серьезно. И его должен понимать один из высших руководителей. Но вот выбор между голубыми и коричневыми чашками для комнаты отдыха может принять и тот, кто эти чашки покупает. До тех пор, пока он укладывается в бюджет, он свободен в своем выборе.
Нет смысла тратить три недели на принятие решения, которое вы можете принять за три секунды.
Нередко мы передаем сотрудникам только самую мелкую, черновую работу и не передаем по-настоящему важных вещей. Однако настоящий лидер максимальный объем черновой подготовительной работы сделаем сам. Потому что он видит всю картину целиком и сделает все в 10 раз быстрее и лучше. Лидер доверит своим людям как можно больше важных дел, т.к. это создает атмосферу благоприятную для роста сотрудников.
Так какие же полномочия в принятии решений передавать и как это сделать? Давайте рассмотрим на примерах.
Пример первый:
Приходит срок продлить важный контракт с поставщиком. Перед вами ваш прежний поставщик и его главный конкурент. Сколько руководителей решится перепоручить эту работу? Правильно, ни один. Но это следовало бы сделать. Как?
Вот один из способов.
А) Найдите в вашей организации человека, для которого выгодный контракт имел бы решающее значение. Например, если вы покупаете товар для его последующей перепродажи, то можете обратиться к тому, кто у вас за продажи и отвечает. Ведь именно ему потом работать с этим товаром. И ему-то в первую очередь и сталкиваться с задержками поставки, некачественным товаром, недопоставкой и высокой ценой.
Б) Напишите на бумаге максимум и минимум того, что вы собираетесь получить из каждого пункта контракта.
В) Дайте вашей команде, в том числе и Ивану Петровичу (человеку которого вы выбрали) пару дней на обсуждение вашего плана, его редактирование.
Г) После этого перепишите план. Позовите к себе Ивана Петровича и его начальника, если между вами такой есть, (он должен поддерживать ваше решение, иначе можете не начинать).
Д) Дав Ивану Петровичу параллельный телефон, вы звоните ответственным за контракт от каждого поставщика и говорите: «Это Иван Петрович. Я поручил ему заключение контракта. Мы поступим так, как он порекомендует. Я не буду ничего обсуждать через его голову. Через 30 дней мне нужен подписанный контракт».
Разумеется, 99 из 100 руководителей ни за что в жизни не пойдут на такой риск. Но разве вы рискуете? Ведь вы недаром выбирали именно того человека, которому выгодные условия по контракту нужны больше всего. Он знает, сколько организация выиграет и сколько потеряет от уступок по каждому пункту. И ваши поставщики знают, что он это знает. В эти тридцать дней он будет посвящать все свое время работе над контрактом. А вы, сколько времени могли бы посвятить этому делу?
|
|