Пятница, 18.06.2021, 08:16

Забайкалье

Меню сайта
Наш опрос
Посещаете ли вы встречи выпускников?
Всего ответов: 922
Статистика
Вход на сайт
Поиск
Календарь
«  Июнь 2021  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930
Это интересно
  • Читаэнерго
  • Передать показания счетчика
  • Доска объявлений Чита
  • Маршрутки города Чита
  • Как можно принимать решения на «нижнем уровне»



    Все решения в организации должны приниматься на максимально низком уровне. Существует два принципиально разных типа решений:

    А) решения, исправления которых будет стоить очень дорого;

    Б) решения, изменения которых не будут стоить практически ничего.

    Конечно, решение открывать новый филиал это серьезно. И его должен понимать один из высших руководителей. Но вот выбор между голубыми и коричневыми чашками для комнаты отдыха может принять и тот, кто эти чашки покупает. До тех пор, пока он укладывается в бюджет, он свободен в своем выборе.

    Нет смысла тратить три недели на принятие решения, которое вы можете принять за три секунды.

    Нередко мы передаем сотрудникам только самую мелкую, черновую работу и не передаем по-настоящему важных вещей. Однако настоящий лидер максимальный объем черновой подготовительной работы сделаем сам. Потому что он видит всю картину целиком и сделает все в 10 раз быстрее и лучше. Лидер доверит своим людям как можно больше важных дел, т.к. это создает атмосферу благоприятную для роста сотрудников.

    Так какие же полномочия в принятии решений передавать и как это сделать? Давайте рассмотрим на примерах.

    Пример первый:

    Приходит срок продлить важный контракт с поставщиком. Перед вами ваш прежний поставщик и его главный конкурент. Сколько руководителей решится перепоручить эту работу? Правильно, ни один. Но это следовало бы сделать. Как?

    Вот один из способов.

    А) Найдите в вашей организации человека, для которого выгодный контракт имел бы решающее значение. Например, если вы покупаете товар для его последующей перепродажи, то можете обратиться к тому, кто у вас за продажи и отвечает. Ведь именно ему потом работать с этим товаром. И ему-то в первую очередь и сталкиваться с задержками поставки, некачественным товаром, недопоставкой и высокой ценой.

    Б) Напишите на бумаге максимум и минимум того, что вы собираетесь получить из каждого пункта контракта.

    В) Дайте вашей команде, в том числе и Ивану Петровичу (человеку которого вы выбрали) пару дней на обсуждение вашего плана, его редактирование.

    Г) После этого перепишите план. Позовите к себе Ивана Петровича и его начальника, если между вами такой есть, (он должен поддерживать ваше решение, иначе можете не начинать).

    Д) Дав Ивану Петровичу параллельный телефон, вы звоните ответственным за контракт от каждого поставщика и говорите: «Это Иван Петрович. Я поручил ему заключение контракта. Мы поступим так, как он порекомендует. Я не буду ничего обсуждать через его голову. Через 30 дней мне нужен подписанный контракт».

    Разумеется, 99 из 100 руководителей ни за что в жизни не пойдут на такой риск. Но разве вы рискуете? Ведь вы недаром выбирали именно того человека, которому выгодные условия по контракту нужны больше всего. Он знает, сколько организация выиграет и сколько потеряет от уступок по каждому пункту. И ваши поставщики знают, что он это знает. В эти тридцать дней он будет посвящать все свое время работе над контрактом. А вы, сколько времени могли бы посвятить этому делу?


    Бизнес в Чите и Забайкальском крае